新華都地產集團總裁——趙男男
??趙男男
??學歷
??工學學士，1999畢業於重慶建築大學
??職業
??2001年加入龍湖地產集團後，歷任營銷部負責人、成本部負責人，集團投資發展部總經理，重慶、西安、上海公司總經理。
??05年8月出任龍湖地產重慶公司總經理，年僅29歲。
??06年5月兼任龍湖集團投資發展部總經理，完成新部門組建，並成功佈局龍湖進入上海和西安兩個區域。
??08年組建龍湖上海公司並擔任總經理一職。
??2009至10年，兼任龍湖西安公司總經理。
??2013年，趙男男加入福建新華都實業集團，現任新華都地產集團總裁。
??人物觀點
??新趨勢下房企的變化
??在我看來，房地產高速發展這些年，其實一個杜邦財務公式就能解釋背後的很多邏輯，為什麼呢？因為從投資來講，投資任何一個行業，核心就是看ROE（ROE=財務權益乘數*資產周轉率*銷售凈利率）。
??房地產發展的第一階段，基本是靠高毛利支撐高ROE，這個階段幾乎是零地價，產品成本的構成都非常低，比如賣2000多元依然能夠掙錢。
??第二個階段，由房地產高周轉與相對高利潤支撐的高ROE。這個階段特點是高毛利率很難持續瞭，首先是國傢推行瞭土地招投標制度，這相當於壟斷瞭土地供應，最
終導致原材料土地成本迅速飆升；其二是伴隨開發商更激烈的競爭，企業的材料成本，優質分供方的成本都在快速增加；其三，產品供應量的加大，一定程度上減少
瞭產品稀缺性，消費端整體議價能力增強瞭。
??在這樣一種背景下，類似招保萬金等標桿房企“春江水暖鴨先知”，提前意識到依靠單純高毛利做大ROE已經不現實瞭，這個時候更需要匹配高周轉模式，即提升資
產的整體周轉率，在這個時期，房地產行業湧現出很多運營能力很強的公司，這個時候房企比拼的就是生產線的運營能力，核心就是提高周轉，保證效率，比如這個
階段龍湖提出的3個月開工，7個月開盤。整體而言，這個階段高周轉與相對高利潤支撐瞭高回報。
??第三個階段，市場發生變化，純粹高周轉可能行不通瞭，房地產進入在風險可控前提下做好資本杠桿。
??首先，相對高的毛利也沒有瞭，從上市公司年報可以看出，上市公司凈利潤率就在13%到15%左右。
??同
時，高周轉在新的市場環境下面臨兩大壓力，第一是前期土地款支付，來自政策的壓力，比如政府要求2個月必須交土地款，若是延遲不交每天千分之一的滯納金利銀行汽車借款
息，一年下來就是36.5%的利息，高地價時代相信沒有企業可以承受。第二個壓力，是預售條件越來越嚴格，銀行下貸的條件（封頂、交房）越來越嚴格。整體
而言，項目開發的剛性周期已經撐開瞭，企業已經很難做到那麼快現金流回正，這已經不是運營能力的問題，而是政策的問題。比如說2個月交錢就得交錢，你運營
能力再強也沒辦法，銀行就是要封頂才能下貸，但房子肯定有個合理的工期，不可能2個月就封頂（比如高層）。從這個角度來講，高周轉很難繼續。
??第二個原因是由於現在市場的不確定性，帶來很大的投資風險和銷售風險，比如投資強度風險，一下開工50萬方，如果隻賣到5萬方怎麼辦?市場的風險你不敢一
味的提高周轉，大量投資，目前雖然有些房企銷售在增加，但事實上這並不代表他的銷售能力很強，因為你得看他的存貨比，即他的銷售增加是以什麼為代價的。比
如你是推出100套,賣掉60套，最後努力賣掉80套來增加的，還是推出100套賣掉50套，一看不行，再推出100套，隻賣掉30，而後再推出100套
隻賣掉20套，這樣你看到整體銷售雖然在增加，但實際上他這個增加是越來越轉不動的，去化率在節節下降，是以付出大量存貨帶來業績增長的，這個風險就非常
大瞭。這個階段，高周轉是很難持續的，若要繼續維持較高ROE，目前看來就隻有在風險可控的前提下用好資本杠桿。
??白銀時代下房企的應對方式
??在
中國做開發商，心態要端正，真正做企業的會明白，商業中是沒有奇跡，沒有神話的，過去房地產太多的“造富”與“奇跡”讓很多人膨脹瞭。但其實行業高速發展
掩蓋瞭很多老板的問題，比如很多經營錯誤、決策錯誤等，更可怕的是很多人把時代的機遇歸功於自身的能力，這對企業後期在白銀時代的經營心態，是很不利的。
其二，黃金時代，穩健會喪失很多機會，白銀時期，穩健往往是最好的戰略。未來的樓市通道也不太可能創造太多的爆發式奇跡，不可能再憑空造出一個萬科，或者
做出一個龍湖，但對於新華都地產而言，打造一個優秀的小而強的房企卻是完全可行的，當然這要經過必然步驟，必然節奏，不是以必然規律的成功而是偶然的成
功，對企業長久發展未必是好事，比如飛來一筆要求合作的資金對新華都來說，未必就是好事，新華都未來成長，要講究必然的成功。第三，國內房地產已經高度發
展瞭，各種專業機構越來越成熟規范，新房企已經不需要自己一個個重新買鐵、買銅，建模，造航空母艦，房地產真正意義的分工外包時代來臨瞭。
??未來新華都地產戰略上的側重
??未來新華都地產在戰略上將強調兩個重大舉措，一是打造一個更加開放的資本平臺，二是打造一個類似USB即插即用可以隨意結合的靈活運營管理系統。第一個開放
資本平臺是讓新華都地產更加開放，真正有效提升自有資金的回報率，讓各渠道、各種類型的錢在前期，無論是以股權，還是以債權，都能夠進入，而前提隻要外來
資金要求的收益成本比項目內在的成本要低，就反過來推高瞭新華都地產自有資金的收益。第二個是對於當前的新華都地產而言，打造一個300億、500億的生
產線很難，但如果打造一個可以接駁優秀生產線的即插即用的類USB運營管理系統卻是可行的。
??職業經理人與企業股東之間的理念與權力邊界
??股東主要的決策是在企業經營哲學層面，比如思考企業發展節奏中的快和慢的辯證關系，思考怎麼做到讓政府滿意，員工滿意，社會滿意，什麼叫大什麼叫做小。而在具體企業經營上，我們管理團隊給自己的目標總結起來有三點。第一，是要把新華都地產每個項目做出品質，經得起時間檢驗；其二是核心要把企業內在的價值做強，而非片面的追求外部規模；其三，要把握合適的節奏，強調穩健不忘發展，發展不忘穩健，作為股東，資本固然逐利，但作為資本接收方的管理團隊，關鍵是要思考看清方向，以什麼節奏，什麼路徑，什麼心態去做，這才是更為關鍵的。
??對團隊和人才的要求
??首先，希望新華都地產必須是一個有態度的團隊，有標準的團隊，尤其是小而精的團隊，必須有統一標準和紀律。債務協商會註記多久
??其二，管理人員的自我成就感不能過高，因為白銀時代的地產行業已經不太支持奇跡和神話的產生，過去浮躁和奇跡輩出的地產好年代，讓房地產養瞭一批驕兵悍將，而現在我更希望新華都地產高管對於行業，對於企業要有一顆敬畏之心。
??其三，希望新華都地產團隊是一個創業型的團隊，以創業者的思維、態度和激情，並在整體利益分配時新華都地產也會滿足創業者的付出和成果
新聞來源http://cs.house.sina.com.cn/news/2015-02-02/15395967919027866364914.shtml
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